過去幾年來，中國企業(yè)在海外礦業(yè)資源領(lǐng)域的并購業(yè)務(wù)，經(jīng)歷了“過山車”般的大起大落。
從2008年開始，由于金融危機(jī)爆發(fā)導(dǎo)致國外部分資源產(chǎn)品企業(yè)的資產(chǎn)大幅縮水，不少企業(yè)為了脫離困境，紛紛以較低的價(jià)格出售其資產(chǎn)。越來越多的中國企業(yè)借此機(jī)會(huì)，通過低成本的并購獲取海外資源，以緩解中國的資源短缺壓力。根據(jù)中國礦業(yè)聯(lián)合會(huì)的數(shù)據(jù)，2011年中國企業(yè)的海外礦業(yè)投資項(xiàng)目為284項(xiàng)，比2010年增長了160%。中國礦業(yè)企業(yè)海外并購的規(guī)模也達(dá)到了改革開放30年以來的頂峰。根據(jù)清科研究中心的數(shù)據(jù)，2010-2012年間，由中國內(nèi)地企業(yè)主導(dǎo)的金額超過10億美元的并購案例（不含港澳臺(tái)地區(qū)企業(yè)）達(dá)到了20起，其中能源及礦產(chǎn)企業(yè)的并購占70%。
但是好景不長。在經(jīng)歷了2008-2012年快速并購擴(kuò)張以后，2013年開始，受大宗商品交易價(jià)格下滑、礦業(yè)行業(yè)業(yè)績嚴(yán)重下挫的影響，全球礦業(yè)企業(yè)并購數(shù)量直線下降。中國礦業(yè)企業(yè)在海外投資并購的數(shù)量也跌入十年來的最低谷。
甫瀚咨詢有關(guān)專家強(qiáng)調(diào)，更值得深思的是，過去五年中國礦業(yè)企業(yè)海外礦業(yè)投資的失敗率高達(dá)80%，這其中既有礦業(yè)行業(yè)整體市場(chǎng)狀況變化帶來的風(fēng)險(xiǎn)，也有中國礦業(yè)企業(yè)在并購前和并購后管理跟不上而造成的困境。例如某大型國有礦業(yè)企業(yè)在海外收購的銅精礦，剛剛啟動(dòng)生產(chǎn)不久就由于環(huán)保問題而被迫停業(yè)整頓；某香港上市的綜合型控股公司在海外投資的鐵礦由于并購前對(duì)投資成本預(yù)期不足，而導(dǎo)致未開工已經(jīng)可見未來的虧損。
甫瀚咨詢專項(xiàng)調(diào)查發(fā)現(xiàn)，中國礦業(yè)企業(yè)并購前后面臨的主要管理問題包括：
風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估不全面，盡職調(diào)查不深入。因?yàn)楸徊①彽哪繕?biāo)企業(yè)地理位置相距遙遠(yuǎn)，信息不對(duì)稱，多數(shù)礦業(yè)企業(yè)在進(jìn)行海外并購時(shí)完全是“摸著石頭過河”。對(duì)其他國家的政治、經(jīng)濟(jì)、法律、勞工、文化等外部風(fēng)險(xiǎn)和目標(biāo)企業(yè)的組織架構(gòu)、人員、管理方式、財(cái)務(wù)狀況、信息系統(tǒng)等內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)未充分識(shí)別和評(píng)估。如某大型國有礦業(yè)企業(yè)在幾內(nèi)亞投資的鐵礦因?yàn)槭虑皩?duì)運(yùn)輸狀況了解不全面，導(dǎo)致投資以后需要新建鐵路和碼頭泊位才能將礦石運(yùn)回中國，僅這兩項(xiàng)工程就比預(yù)期增加了100億美元的投資成本。某大型國有冶金集團(tuán)在阿根廷收購的鐵礦由于含磷過高，比預(yù)期增加了成本，該集團(tuán)只能接受被并購企業(yè)持續(xù)虧損。
其二，授權(quán)體系不合理，流程梳理不完善。并購?fù)瓿梢院?，?duì)目標(biāo)企業(yè)的整合成為企業(yè)管理至關(guān)重要的環(huán)節(jié)。而位于中國的集團(tuán)總部和位于海外的下屬公司之間要建立清晰合理的授權(quán)體系和高效實(shí)際的業(yè)務(wù)流程，卻并非易事。在設(shè)計(jì)管控架構(gòu)的時(shí)候，往往容易走集團(tuán)總部高度集權(quán)化和海外子公司松散自由化兩個(gè)極端。即使有的企業(yè)能做到總部和海外子公司之間一定程度的授分權(quán)，也很難形成合理的授權(quán)體系。職權(quán)的分配往往是雙方爭執(zhí)、妥協(xié)的結(jié)果。這種情況導(dǎo)致的后果或者是由于高度集權(quán)影響了下屬子公司的積極性，使勞務(wù)糾紛惡化；或者是過度放權(quán)，不同子公司之間為了達(dá)到自身的業(yè)績指標(biāo)惡性競爭，損害了集團(tuán)整體利益。
第三，供應(yīng)鏈未整合，信息溝通不暢通。企業(yè)進(jìn)行橫向并購，通常是擴(kuò)大同類礦產(chǎn)品的規(guī)模，新并購的企業(yè)和集團(tuán)內(nèi)部原企業(yè)的不同供應(yīng)鏈如果不科學(xué)地整合，可能導(dǎo)致集團(tuán)內(nèi)部不同地域的企業(yè)之間各自為政，浪費(fèi)資源，甚至惡性競爭，自相殘殺。
礦業(yè)并購專家認(rèn)為，2014年起中國礦業(yè)企業(yè)出手海外并購再次迎來一個(gè)最佳時(shí)機(jī)。為更好地規(guī)避并購風(fēng)險(xiǎn)，中國礦企必須在管理領(lǐng)域做好準(zhǔn)備，包括對(duì)目標(biāo)公司所面臨風(fēng)險(xiǎn)以及潛在的成本具有透徹的理解、設(shè)計(jì)全面并具有前瞻性的授權(quán)體系和業(yè)務(wù)流程、在并購以后整合內(nèi)部和外部供應(yīng)鏈以實(shí)現(xiàn)協(xié)同效應(yīng)、有效監(jiān)督海外子公司的運(yùn)營情況等等。做好風(fēng)險(xiǎn)防范，方能更有成效地“淘金”國際市場(chǎng)。
從2008年開始，由于金融危機(jī)爆發(fā)導(dǎo)致國外部分資源產(chǎn)品企業(yè)的資產(chǎn)大幅縮水，不少企業(yè)為了脫離困境，紛紛以較低的價(jià)格出售其資產(chǎn)。越來越多的中國企業(yè)借此機(jī)會(huì)，通過低成本的并購獲取海外資源，以緩解中國的資源短缺壓力。根據(jù)中國礦業(yè)聯(lián)合會(huì)的數(shù)據(jù)，2011年中國企業(yè)的海外礦業(yè)投資項(xiàng)目為284項(xiàng)，比2010年增長了160%。中國礦業(yè)企業(yè)海外并購的規(guī)模也達(dá)到了改革開放30年以來的頂峰。根據(jù)清科研究中心的數(shù)據(jù)，2010-2012年間，由中國內(nèi)地企業(yè)主導(dǎo)的金額超過10億美元的并購案例（不含港澳臺(tái)地區(qū)企業(yè)）達(dá)到了20起，其中能源及礦產(chǎn)企業(yè)的并購占70%。
但是好景不長。在經(jīng)歷了2008-2012年快速并購擴(kuò)張以后，2013年開始，受大宗商品交易價(jià)格下滑、礦業(yè)行業(yè)業(yè)績嚴(yán)重下挫的影響，全球礦業(yè)企業(yè)并購數(shù)量直線下降。中國礦業(yè)企業(yè)在海外投資并購的數(shù)量也跌入十年來的最低谷。
甫瀚咨詢有關(guān)專家強(qiáng)調(diào)，更值得深思的是，過去五年中國礦業(yè)企業(yè)海外礦業(yè)投資的失敗率高達(dá)80%，這其中既有礦業(yè)行業(yè)整體市場(chǎng)狀況變化帶來的風(fēng)險(xiǎn)，也有中國礦業(yè)企業(yè)在并購前和并購后管理跟不上而造成的困境。例如某大型國有礦業(yè)企業(yè)在海外收購的銅精礦，剛剛啟動(dòng)生產(chǎn)不久就由于環(huán)保問題而被迫停業(yè)整頓；某香港上市的綜合型控股公司在海外投資的鐵礦由于并購前對(duì)投資成本預(yù)期不足，而導(dǎo)致未開工已經(jīng)可見未來的虧損。
甫瀚咨詢專項(xiàng)調(diào)查發(fā)現(xiàn)，中國礦業(yè)企業(yè)并購前后面臨的主要管理問題包括：
風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估不全面，盡職調(diào)查不深入。因?yàn)楸徊①彽哪繕?biāo)企業(yè)地理位置相距遙遠(yuǎn)，信息不對(duì)稱，多數(shù)礦業(yè)企業(yè)在進(jìn)行海外并購時(shí)完全是“摸著石頭過河”。對(duì)其他國家的政治、經(jīng)濟(jì)、法律、勞工、文化等外部風(fēng)險(xiǎn)和目標(biāo)企業(yè)的組織架構(gòu)、人員、管理方式、財(cái)務(wù)狀況、信息系統(tǒng)等內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)未充分識(shí)別和評(píng)估。如某大型國有礦業(yè)企業(yè)在幾內(nèi)亞投資的鐵礦因?yàn)槭虑皩?duì)運(yùn)輸狀況了解不全面，導(dǎo)致投資以后需要新建鐵路和碼頭泊位才能將礦石運(yùn)回中國，僅這兩項(xiàng)工程就比預(yù)期增加了100億美元的投資成本。某大型國有冶金集團(tuán)在阿根廷收購的鐵礦由于含磷過高，比預(yù)期增加了成本，該集團(tuán)只能接受被并購企業(yè)持續(xù)虧損。
其二，授權(quán)體系不合理，流程梳理不完善。并購?fù)瓿梢院?，?duì)目標(biāo)企業(yè)的整合成為企業(yè)管理至關(guān)重要的環(huán)節(jié)。而位于中國的集團(tuán)總部和位于海外的下屬公司之間要建立清晰合理的授權(quán)體系和高效實(shí)際的業(yè)務(wù)流程，卻并非易事。在設(shè)計(jì)管控架構(gòu)的時(shí)候，往往容易走集團(tuán)總部高度集權(quán)化和海外子公司松散自由化兩個(gè)極端。即使有的企業(yè)能做到總部和海外子公司之間一定程度的授分權(quán)，也很難形成合理的授權(quán)體系。職權(quán)的分配往往是雙方爭執(zhí)、妥協(xié)的結(jié)果。這種情況導(dǎo)致的后果或者是由于高度集權(quán)影響了下屬子公司的積極性，使勞務(wù)糾紛惡化；或者是過度放權(quán)，不同子公司之間為了達(dá)到自身的業(yè)績指標(biāo)惡性競爭，損害了集團(tuán)整體利益。
第三，供應(yīng)鏈未整合，信息溝通不暢通。企業(yè)進(jìn)行橫向并購，通常是擴(kuò)大同類礦產(chǎn)品的規(guī)模，新并購的企業(yè)和集團(tuán)內(nèi)部原企業(yè)的不同供應(yīng)鏈如果不科學(xué)地整合，可能導(dǎo)致集團(tuán)內(nèi)部不同地域的企業(yè)之間各自為政，浪費(fèi)資源，甚至惡性競爭，自相殘殺。
礦業(yè)并購專家認(rèn)為，2014年起中國礦業(yè)企業(yè)出手海外并購再次迎來一個(gè)最佳時(shí)機(jī)。為更好地規(guī)避并購風(fēng)險(xiǎn)，中國礦企必須在管理領(lǐng)域做好準(zhǔn)備，包括對(duì)目標(biāo)公司所面臨風(fēng)險(xiǎn)以及潛在的成本具有透徹的理解、設(shè)計(jì)全面并具有前瞻性的授權(quán)體系和業(yè)務(wù)流程、在并購以后整合內(nèi)部和外部供應(yīng)鏈以實(shí)現(xiàn)協(xié)同效應(yīng)、有效監(jiān)督海外子公司的運(yùn)營情況等等。做好風(fēng)險(xiǎn)防范，方能更有成效地“淘金”國際市場(chǎng)。
